Las UNADs en el Área IX

El periodo de madurez del modelo durará toda la década de los 90 y principios de la siguiente. Con desarrollos desiguales, pues en esta etapa hay que añadir a la buena y satisfactoria prestación de servicios, que los profesionales de los centros de salud desempeñan con gran acierto y reconocimiento de los usuarios, el implementar modelos gestores eficientes y de calidad con los que consolidar y hacer sostenible el modelo. Este segundo aspecto, de impulso gestor, viniendo como se venía de estilos directivos administrativos muy rígidos y burocráticos, los del Instituto Nacional de Previsión (INP), desvelará tanto las resistencias lógicas en todo cambio, como los déficits de profesionalización gestora de los cuadros, junto con falta todavía en el plano político de la mayoría de Comunidades Autónomas de una estrategia bien definida, decidida y dotada para adecuar las estructuras y profesionales gestores a la nueva misión encomendada a la APS por el SNS.

Está falta de estrategia gestora adecuada, junto con las intenciones políticas privatizadoras que pronto empiezan a surgir, están en la génesis de la etapa de decadencia del modelo en las dos siguientes décadas (2000-2020), llegando a la situación desastrosa que hay en 2022, agravada con todas las circunstancias negativas añadidas por la pandemia covid 2020/22.

En 1992/94 algunas Comunidades y dentro de ellas algunas Áreas sanitarias, como el caso del Área IX en la Comunidad de Madrid (Leganés, Fuenlabrada, Humanes. Aproximadamente 350.000 habitantes), se tomaron muy en serio el abordar esa segunda etapa, necesitada de mejoras en la gestión, priorizando decisiones, medios y apoyos.

La Gerencia del Área IX determinó, entre otros, que dos objetivos importantes para la nueva etapa consistirían en:

• Diseñar una estructuración organizativa que vertebrase el conjunto de un modo más armonioso, profesional e integrador.
  En los años precedentes de creación y puesta en funcionamiento de los 15 Centros de Salud, si bien había sido una especie de ¡Fuenteovejuna todos a una! ahora correspondía establecer estructuras y espacios de coordinación claros y sinérgicos para trabajar con objetivos comunes que dieran el servicio público definido en el modelo de APS, con unos Equipos de Atención Primaria integrados y coordinados, superando tanto el voluntarismo precedente como la cultura administrativista, con las divisiones estanco por estamentos, proveniente de la cultura INP.

• Priorizar una política de servicio centrada en la satisfacción de los usuarios y profesionales

En paralelo con este emerger y desarrollo del modelo de Atención Primaria de Salud, algunas Comunidades propiciaron el surgimiento de Institutos, Escuelas y Centros que promovieran la formación de gestores y profesionales, hiciesen investigación apegada a los servicios públicos de salud y realizasen trabajos de asesoría y acompañamiento con esos servicios para facilitar el cambio cultural necesario; de fundamentalmente asistencialista y administrado a otra donde se ampliase el punto de vista gestor con una dirección por objetivos y tuviesen desarrollo la prevención y promoción de salud, la salud pública y la investigación en salud más allá de lo clínico.

Así, a la Escuela Nacional de Sanidad se sumaron en la segunda mitad de los 80 la Escuela Andaluza de Salud Pública, el Instituto Valenciano de Estudios en Salud Publica y en Madrid el Centro Universitario de Salud Pública (CUSP). Este último fruto de la colaboración entre la Consejería de Salud de la Comunidad Autónoma y la Universidad Autónoma.

ESPACIO DE COLABORACIÓN

Del interés confluyente de los objetivos del Área IX y el CUSP surgieron iniciativas de investigación y consultoría relativas a esos dos objetivos mencionados anteriormente. Una experiencia que resultó útil y enriquecedora para todos, tanto para hacer mejoras en la gestión de la Atención Primaria como para el aprendizaje sobre intervenciones en las organizaciones.

El encuentro entre ambas instituciones parte de una demanda del Área IX al CUSP para realizar alguna investigación en torno a la demanda asistencial existente que sirviera a los fines de mejorar su estructura organizativa y el servicio público que se prestaba desde los Equipos de Atención Primaria. En la respuesta del CUSP se planteó realizar previamente un seminario entre un parte del equipo gerencial del Área y algún profesional del CUSP con el fin de analizar un poco más las necesidades de investigación para sus propósitos a medio plazo y después, según sus prioridades, acometer algún proyecto concreto.

Se forma un grupo en el que participan: por parte del Área las Directoras médica y de enfermería, la Subdirectora de enfermería, la médica encargada de la investigación, un trabajador social-sociólogo con desempeños en funciones administrativas y de Recursos Humanos y por parte del CUSP un sociólogo, al que después, cuando se inicia la intervención concreta con las UNADs, objeto de este escrito, se unirá una psicóloga. El grupo se reúne, en marzo/junio de 1992, en 10 sesiones de dos horas, semanalmente. Elaborando un conjunto de propuestas de trabajo, incluyendo investigaciones e intervenciones con los profesionales del Área.

Este arranque señala la pauta metodológica que seguirá todo el proceso de colaboración hasta 1995. Ante una demanda poco definida lo que primero procedía no era ofrecer una respuesta digital y pasar a “vender” un servicio sin más. Ese proceder no estaba en la filosofía del CUSP y se entendió por parte del Área. Era oportuno realizar un análisis de la demanda en condiciones y ayudar a desvelar las inquietudes y necesidades verdaderas y prioritarias del Área, para lo que se constituyó ese grupo; para que expusiera, reflexionara y decantase las necesidades, más allá de lo manifiesto y lo urgente, para así poder centrarse sobre lo importante, sobre lo que después trabajar de forma concreta.

La respuesta por parte del CUSP fue establecer desde el primer momento, a modo de eje estratégico, un proceso de Investigación Acción Participativa (IAP), como proceder más ético y seguramente más útil para la colaboración requerida. Estrategia que atraviesa permanentemente los tres años de colaboración interinstitucional.

ANÁLISIS DE LA DEMANDA

Quien se dispone a escuchar la demanda primera de un grupo o Institución, con la disposición de ser útil, debe estar avisado de que en primera instancia salen y urgen aspectos que no son el núcleo problemático principal que necesita alternativas, arreglos o solución. Lo principal cuesta verlo a primera vista, pues suele estar velado por capas de lo que es más manifiesto, más urgente o más sencillo emocionalmente de abordar. Hay que preguntar con maestría, como sugiere Rafael Echeverría, facilitando la reflexividad del grupo y así ayudar a que emerja lo relevante.

El proceso de trabajo de 10 sesiones dio para que las primeras inquietudes sobre qué abordar sobre el desarrollo del modelo de APS, que invitaban enseguida a ponerse a trabajarlas, fuesen dando paso a otras de mayor calado y estructurales, hasta llegar a las que tenían que ver con el propio Equipo Directivo y los cuadros en los Centros; sus saberes, capacidades, experiencia gestora. Lo que llevó a asumir por la Dirección que, si bien las respuestas dadas a las demandas de los usuarios son en primer término de los profesionales, efectivamente, en última instancia son respuestas institucionales que sitúan en primer plano la responsabilidad del Equipo directivo y los cuadros del Área.

Así, en el arranque del grupo primó hablar de los flujos asistenciales y las dificultades consecuentes. Las primeras manifestaciones, problemas e inquietudes, que serían objeto de investigación se centraron en los problemas que ocasionaba una población demandante en exceso y no bien informada sobre qué era la Atención Primaria: Las urgencias, las actitudes de la población al pedir atención en tales urgencias, el trato que dar a las quejas de los usuarios; tanto qué responderles como la manera de gestionar la insatisfacción de los profesionales.

Se fue derivando hacia los desajustes entre la demanda asistencial y la respuesta clínica dada, observando como una parte de esa demanda tenía algo de “artificial” y la respuesta debiera darse fuera de la consulta médica. De estar centrados en los flujos asistenciales se fueron añadiendo los desajustes entre demanda y respuesta ofrecida. Concluyendo como a una parte de la demanda no se respondía adecuadamente, con el añadido de que los profesionales quedasen por ello frustrados.

Poco a poco se fue perfilando la complejidad del posible objeto sobre el que investigar y se iba concretando el para qué investigar: conocer y entender aspectos críticos para mejorar la gestión del modelo y organizar desde dónde y cómo ofrecer nuevas respuestas a la demanda. Las conclusiones se desplazaban al lado de las respuestas, sin descuidar las demandas.

Sobre la naturaleza de la demanda había algunos tópicos y déficits de entendimiento que a su vez creaba zonas borrosas sobre la mejor forma de gestionar las respuestas que se daban y las que no se daban. Aspectos que restaban algo de acierto a la hora de gestionar en nuevo modelo de APS, para ir más allá de la respuesta asistencial. Llegando a la conclusión de que el foco debería ponerse sobre el Equipo gestor, los cuadros y los modos organizativos de dar respuestas.

Del análisis realizado surgieron diversas actuaciones para realizar conjuntamente Área-CUSP, pocas de ellas sobre la estricta demanda asistencial que tanto lugar ocupaba en las preocupaciones de la demanda inicial.

• Una intervención con el grupo de trabajadores/as sociales del Área en torno a la intervención comunitaria en salud.
• Una investigación sobre las motivaciones, expectativas, juicios y propuestas de los usuarios sobre el momento de la APS en el Área.
• Diseñar una intervención con el conjunto de administrativos y celadores del Área con vistas a 1993, que conjugara los dos objetivos de mejorar la estructuración organizativa y centrar el servicio en la satisfacción de usuarios y profesionales

E indirectamente, por iniciativas de algunos profesionales del Área o del Equipo Directivo:

• Formación sobre entrevista clínica para sanitarios.
• Exposición-coloquio en el Centro de Salud “Mercacentro” de la tesina fin de Master en Salud Pública (CUSP-UAM) de una médica del Centro. Provocando cierta movilización de los sanitarios para adoptar otra óptica sobre el usuario hiperfrecuentador.
• Revisar una evaluación de la comisión del programa del niño sano para posibles alternativas de mejora

INTERVENCIÓN CON LAS UNADs

El servicio público de los Centros de Salud, aunque pivota en torno a la atención de pacientes, estos eran concebidos en su triple dimensión de paciente/usuario/ciudadano. Desde ese punto de vista, revelador en la investigación realizada en el otoño de 1992 acerca de la perspectiva del usuario/ciudadano sobre el momento de la Atención Primaria, para los usuarios era importante el servicio de los sanitarios y el del personal no sanitario.

Por ello trabajar con el personal administrativo y celadores, profesionales ocupados en primera línea de la conexión entre ciudadanos y la institución Atención Primaria, resultó ser una prioridad para la Dirección del Área.

La propuesta al Área, con el objetivo de hacer que la intervención fuese adecuada para lograr mejoras reales en los dos objetivos que perseguían, consistió en una mezcla de IAP e Intervención sociopedagógica. Esta en los términos que plantea la psicosociología de las organizaciones de Francois Petit.

La intervención no podía plantearse como curso al uso, tratando de inyectar en los profesionales unas informaciones estereotipadas sobre su papel en los Centros de Salud, con llamadas a una buena disposición/actitud para cumplir un papel importante y necesario en el seno de la acción desplegada por los Equipos de Atención de Salud. Se trataba más bien de establecer un dialogo y trabajar algunas acciones para construir de abajo arriba un lugar de servicio óptimo en cada Centro de Salud. Hasta entonces auxiliares administrativos y celadores habían actuado como grupo indefinido de atención al usuario/ciudadano a través del naciente Programa mostrador, al tiempo que auxiliando al personal sanitario en diversas tareas internas.

Construir un lugar que tuviese nombre, que estructurase y visualizara la labor de los no sanitarios, producto de un análisis participado con ellas/os sobre sus funciones, una reflexión y puesta en valor de la entidad de su desempeño y una construcción de identidad para el colectivo. Un lugar que cobrase realidad para todos los profesionales del Área y la Dirección, contribuyendo a un mejor servicio público y una mayor satisfacción y compromiso de los no sanitarios en el desarrollo del modelo de la Atención Primaria.

Con estos planteamientos metodológicos lo primero que hay que trabajar, por parte del equipo interventor, es la credibilidad y la confianza. Dos valores imprescindibles para que surjan posibilidades de construir juntos y que de partida hay que contar con que no existen, pues la incursión de expertos, consultores o asesores en cualquier institución/organización, para trabajar con un colectivo profesional concreto, más cuanto menos poder formal ostenten, son vistos como contratados a las órdenes de los jefes y no da para pensar bien de ellos sino más bien para desconfiar.

Investigación preliminar

Como acción primera se realizó una somera y rápida investigación, de tipo cualitativo, con diez entrevistas abiertas, a algunos auxiliares y celadores, definiendo unos perfiles intencionados que asegurasen conversar con informantes clave, y captados con el método de bola de nieve procurando que hubiese individuos del mayor número posible de Centros de Salud.

El correspondiente Informe tenía el cuádruple objetivo de:

• Escuchar y entender la perspectiva del personal no sanitario sobre la situación, necesidades y sugerencias de las Unidades Administrativas en los Centros de Salud.
• Elevarlo a la Dirección, para ser debatido y considerado en sus aportaciones, facilitando decidir siguientes acciones.
• Servir de función espejo al propio personal no sanitario, de forma que tuvieran su propia perspectiva reflejada de una forma amplia y sistemática, que sirviera para tomar conciencia colectiva de sus puntos de vista, y su aportación en los Centros de Salud.
• Generar crédito para el equipo interventor externo, en la medida que en el Informe se vieran expuestos sus puntos de vista y sabiendo que serían elevados a la Dirección, de forma que pudiera desterrarse el a priori de que se trataba de un equipo de parte, y por ello con desconfianza en que fuese a colaborar realmente en ayudar a mejorar las cosas incorporando su perspectiva además de la de Dirección en el objetivo común de mejorar el servicio público.

Curso-seminario con el personal no sanitario

La intervención comienza propiamente trabajando con el conjunto de personal no sanitario del Área, aproximadamente 120 auxiliares administrativos y celadores, con un curso-seminario de 10 h, tanto en horario de mañana como de tarde. Curso por lo que tenía de informativo y de debate de los participantes y seminario por el planteamiento de iniciar un grupo de trabajo, surgido por selección de los integrantes entre los propios participantes de los cursos, con el objetivo de investigar; analizar, categorizar e informar sobre el conjunto de tareas y funcionalidades desempeñadas en las UNADs, tanto de servicio con los usuarios/ciudadanos como de apoyo a los sanitarios y a la Dirección del Área.

Los cursos-seminarios los integraban entre 20/30 individuos procedentes en cada caso de los 15 Centros de salud, tanto por no dificultar la continuidad del servicio como por que, en cada uno de ellos, en los debates, reflexiones, y aportaciones, todos pudieran tener una perspectiva amplia del pensar en el conjunto de las UNADs, al tiempo que se pudieran designar en cada caso un par de integrantes para conformar el grupo de trabajo para investigar sobre las funcionalidades de las UNADs. Designaciones para las que se planteó que se tuviera en cuenta tres variables de un perfil idóneo: 1) que fuesen personas conocedoras del Área y las tareas, con más de 5 años de antigüedad, 2) que en sus intervenciones durante el curso-seminario se observara criterio y capacidad de propuesta y 3) que se intuyera capacidades de liderazgo. En el grupo también se incorporaban el sociólogo y psicóloga del CUSP
Los contenidos del versaron sobre:
Conocer y reflexionar sobre la concepción/modelo de AP por desarrollar
Los valores, actitudes y comportamientos requeridos en el rol a desempeñar en las UNADs para el modelo de AP

Exponer y debatir una estrategia de desarrollo de las UNADs a medio plazo:

• Cómo organizarlas, designar Jefes/as de los Equipos y articularlas funcionalmente; pautas, citas, autonomía…
• Asistencia técnica de un año para el desarrollo de las UNADs, trabajando con el grupo de nuevos Jefes/as de Equipo
• Grupo de trabajo para la elaboración de un documento de análisis y propuestas sobre un modelo de funcionamiento y coordinaciones en las UNADs

Grupo de trabajo sobre funcionalidades de las UNADs

En el trascurso de los cursos-seminario se trabajó prácticamente con toda la plantilla de no sanitarios, aproximadamente 120, y se les planteó que, aunque los trece integrantes del grupo de trabajo serían los que mantuviesen sesiones con los técnicos del CUSP, la labor a realizar implicaba a todos y esos trece estarían en permanente comunicación con el resto para trabajar la información necesaria y el posterior tratamiento con el que redactar el Informe de funcionalidades de las UNADs.

El grupo celebró 5 sesiones de trabajo en febrero-abril de 1994, concluyendo un primer borrador de “Articulación funcional de las UNADs del Área IX”. Su finalidad no era dar soluciones-receta acabadas, sino posibilitar un proceso de reflexión y debate en los Equipos de Atención Primaria y con la Dirección.

• Tanto para ayudar en el debate más amplio desarrollado por la Dirección del Área para el cambio organizativo y de cultura de servicio público de calidad, de forma que tanto el “Contrato Programa” como la correspondiente “Cartera de servicios” tuviesen un marco claro y trasparente para desarrollar el modelo de AP.
• Como para una vez perfeccionado el borrador con otras aportaciones surgidas en la reflexión-debate en el Área, servir de ponencia base para celebra en el otoño de 1994 unas Jornadas del Área sobre las UNADs, en la que participar todos los profesionales que lo desearan y pudieran.

Con esa base el Grupo procedió a generar información y articularla en el borrador de Informe que se pasó a Dirección, los Coordinadores médicos y de enfermería en los Equipos de Atención Primaria.

Asistencia Técnica con Grupo de Jefes/as de UNADs

El desarrollo y las dinámicas de los curso-seminario, así como el desempeño de los integrantes del grupo de trabajo que lideró y estructuró el borrador de funcionalidades de las UNADs, junto con el criterio de los coordinadores médicos y de enfermería de los Equipos de Atención Primaria en los 15 Centros de Salud, facilito a la Dirección nombrar las Jefas de Equipo de cada una de las UNADs, dando el primer paso para su estructuración.
Al nombramiento le acompañó conformar un Grupo de colaboración intercentros, asistido durante todo 1994 por los técnicos del CUSP con un Espacio de Aprendizaje quincenal sobre el nuevo rol de jefatura-liderazgo a desempeñar. Espacio en el que se combinaban aportaciones técnicas y de referentes con la exposición y debate de la casuística de gestión en las UNADs, tanto en relación con el servicio a usuarios/ciudadanos como a los compañeros sanitarios, así como de las propias dinámicas entre los integrantes de las UNADs, el aprendizaje de jefatura-liderazgo o el abordaje de conflictos.

Jornadas del Área sobre las UNADs

En noviembre de 1994, como cierre de los 14 meses de trabajo intenso, se celebraron una Jornadas sobre las UNADs, a las que se convocó a todo el personal del Área que pudiera y deseara asistir. La asistencia fue muy nutrida y participaron la Dirección al completo, bastantes coordinadores médicos y de enfermería de los Equipos de Atención Primaria, algunos médicos y enfermeras y un número amplio de administrativos y celadores del Área.

Prácticamente todos los asistentes, conocedores del trabajo desarrollado e interesados en sus resultados, habían leído el Informe sobre las funcionalidades de las UNADs. No obstante, en sesión plenario se apuntaron las conclusiones más sustanciosas, entre las que ya destacaban las 93 distintas tareas que se desempañaban, la mayoría con una frecuencia y carga de trabajo alta. También se contó el proceso de trabajo, en lo metodológico, en lo que tenía de proceso dialectico de empoderamiento y de crear bases para hacer mejoras en el servicio, junto con las evaluaciones satisfactorias de los participantes.

Después se organizaron cuatro grupos de unas 20 personas, acompañados de sendos coordinadores, para centrar la tarea y generar una dinámica creativa y de propuestas, sin caer en tópicos de las dificultades, quejas en relación con los usuarios, conflictos interprofesionales.

En una primera sesión de trabajo se trató de debatir sobre las funcionalidades de las UNADs para el mejor desarrollo de la AP y en delimitar las tres actividades que se consideraban prioritarias para abordar su mejora a lo largo de 1995. De la puesta en común posterior de los cuatro grupos salió una nómina de una docena de prioridades.

En una segunda sesión cada grupo seleccionó de entre todas las presentadas una actividad para debatir y presentar alternativas y acciones de mejora, de forma que esas cuatro constituyeran ya un contrato de prioridad con la Dirección para el año siguiente. Contrato aceptado de antemano por la Gerente del Área.

Las cuatro prioridades a desarrollar fueron:

Programa mostrador; formato impresos; desarrollo SICAP; información adecuada al EAP; análisis cupo derivaciones

Trabajo cara al público; formación; criterios comunes en el Área; eliminar burocracia; rotar personas y tareas; priorizar lo primero “ventanilla”…

Cita previa; unificar criterios; consensuar y flexibilizar horarios; no dos pacientes misma hora; estudiar alternativas a demanda; líneas telefónicas…

Espacio UNADs que dignificase y diera funcionalidad a las UNADs; mobiliario, ficheros, señalética, espacio interior, conflictos en teléfonos…

Evaluaciones de la Intervención. – Cada una de las acciones que integran el proceso fue objeto de evaluación por parte de quienes habían participado en ella, elaborando el correspondiente Informe y procediendo a su devolución, para realimentar la reflexión y el debate.

Evaluaciones positivas con los objetivos de la intervención, el desarrollo de las distintas acciones en que se articuló el proceso, la reflexión y propuestas que suscitó en las UNADs, en el Equipo Directivo y cuadros y en el conjunto de profesionales

Un Informe final en junio de 1995, con una breve investigación de cierre, sobre la evaluación/valoración del personal no sanitario del conjunto de la intervención con las UNADs en el periodo otoño 1993 final de 1994. Reflejando el estado de cambio y situación logrado con repercusión positiva en el conjunto de los Equipos

Entre los logros conseguidos, a juicio de la Dirección y los integrantes de las UNADs señalar:

• La emergencia de las UNADs como función importante en el funcionamiento de los Equipos de AP
• La mayor implicación y compromiso en las UNADs con el desarrollo del modelo de la AP
• Mejor conocimiento y valoración del papel de los no sanitarios en los Centros de Salud

Derivada significativa de la intervención con el Área IX y sus UNADs

Un analizador del devenir de la intervención, en los términos que lo significan Lourau y Lapassade desde su enfoque del Análisis Institucional, una vez concluida a finales de 1994 con Las Jornadas del Área sobre las UNADs, fue el pedido informal por parte de algunos médicos a la Dirección para que se plantease una intervención análoga con los sanitarios, específicamente con los médicos. Analizador que se escuchó
La Dirección entendió y atendió la petición y en abril de 1995 se iniciaban conversaciones con el CUSP para formular una estrategia que diera comienzo a la vuelta del verano.

Moralejas metodológica, histórica y de conclusión.

Metodológica. Gestionar cambios en una organización no es posible con acciones aisladas que permanezcan en el ámbito de lo técnico, que devienen al fin en intervención tecnocrática, sin protagonismo de los actores implicados/interesados/afectados por el cambio. Intervenciones sin espíritu ni sentido contextual.

Gestionar esos cambios requiere valentía y decisión política de los directivos. Valentía que era, es y, posiblemente, será escasa. Afortunadamente no era este el caso de la Dirección del Área IX que desde el principio se implicó, concedió cancha para trabajar con los métodos propuestos y dio todas las facilidades para que las acciones se desarrollaran. El resto correría con el concurso de la inteligencia organizacional emergida en el proceso, pues en toda organización la inteligencia existe y está bien repartida. Para que emerja sólo hay que recrear las condiciones de posibilidad habilitando espacios y procesos participados de carácter dialéctico.

Histórica. Hace falta valentía y voluntad política para abordar mejoras en los servicios públicos, pero no es suficiente. Los sentidos y derroteros que pueden tomar las iniciativas valientes rara vez se deben al azar o el voluntarismo de los que las proponen. El sentido nunca está en el intratexto de las cosas sino en su contexto….

Hace falta un contexto político que lo promueva o al menos no se oponga y hace falta inteligencia técnica (cómo hacer), metodológica (por qué hacer así) y ante todo epistemológica (para qué/quien hacer)

Con recurrir a las hemerotecas se entiende fácilmente el contexto histórico que empezó a tomar cuerpo en la Comunidad de Madrid a partir del 28 de mayo de 1995. Hasta 1999 relativamente comedido, aunque con achiques para la sanidad pública. Después pronunciando la cuesta abajo hasta llegar a 2003 en que empieza la fiesta del desarme planificado que pareció haber culminado en 2012. Pero no. Quedaba algo de faena por rematar y se insistió con empeño y saña, particularmente con la AP, hasta 2022 en que se ha llegado con el contexto hecho unos zorros.

Ni que decir tiene que después del verano de 1995 el contexto naciente propició el cese de la mayoría de Gerentes de las 11 Áreas de Salud de la Comunidad. De las primeras la Gerente del Área IX.

De conclusión. Como dice Umberto Eco todo es ideología. Hay ideología de lo público e ideología de lo público-privado. Cada una construye un contexto en el que caben distintos espacios de posibilidad. La primera posibilita pensar en todos y la segunda no precisamente (Ver Oriol Güell -The Lancet Public Health ).

Y así termina este cuentecillo de un viaje de treinta años. Sobre quienes a principios de los noventa se esforzaron por construir una Atención Primaria sobresaliente, que llegó a considerarse a finales de los noventa número uno en Europa, y de otros que en 2022 habían conseguido destruirla.

La historia continuará.