INTRODUCCIÓN AL PENSAMIENTO COMPLEJO.
APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES DGLS/na 17.06.2011
La ciencia trata de entender y explicar las realidades que en cada momento representan un interés para los científicos. La ciencia clásica, newtoniana y cartesiana (simplificadora y reduccionista en su empeño analítico y racionalista) cuando se enfrenta a las realidades del presente, en su mayoría bastante complejas, se muestra insuficiente, y suele abordarlas simplificándolas en exceso.
Como dice Bachelard, filósofo de la ciencia, lo simple no existe, sino lo simplificado.
El pensamiento simplificador desintegra la complejidad de lo real, tratando de entenderlo con la operación analítica de entender sus partes, manteniendo la perspectiva de que las realidades pueden entenderse como si se tratara de máquinas (Newton) o relojes (Descartes)
Por el contrario, el pensamiento complejo lo que tratará de hacer es integrar todos esos modos simplificadores, sin que tal intento elimine o niegue lo simple. Desde esta nueva perspectiva científica se acepta la imposibilidad de conocer algo por completo, y se adopta una postura más humilde que aspira a conocer todas las posibles dimensiones de la realidad por conocer, manteniendo una actitud crítica con lo establecido. Así, tanto una relación personal, como un espacio público, o una Organización, serían realidades complejas multidimensionales sobre las que podríamos llegar a un conocimiento más completo utilizando las teorías y el pensamiento de la complejidad.
Se acepta la etimología de complejidad como complexus, lo que está tejido en conjunto.
Desde esta óptica, por ejemplo, si a un equipo de trabajo le eliminamos lo que tiene de complejo terminaremos por apenas verlo ingenuamente en la realidad de su operar, y lo que en ese operar subyace y que lo influye se nos escapa. Si eliminamos lo que tiene de orden y desorden, de sus aspectos equívocos, ambiguos, inciertos o paradójicos, tendríamos una visión simple, fácilmente comprensible, pero que nos informaría poco o deformadamente sobre lo que pueda ser ese equipo.
El propósito de una introducción al pensamiento complejo debe aspirar a poder visualizar su naturaleza, motivar la curiosidad y el interés por lo que puede proponer, apuntar utilidades que puedan extraerse para entender y gestionar realidades complejas, como las Organizaciones, y dar un conjunto de referencias para profundizar su estudio. Y todo ello sin caer en mistificaciones, pensando que hubiéramos dado con el Santo Grial.
El pensamiento complejo, según Morin, representa otro modo de percibir, entender y explicarse cómo son y cómo funcionan las cuestiones por las que estamos interesados, sin que ello constituya un ejercicio de complicación, sino de abrir los ojos y ver de otro modo más acorde con la naturaleza compleja de la mayoría de cosas y situaciones que nos atañen.
Este pensamiento propone que el diseño de las Organizaciones se visualice como sistemas no mecánicos, que tienen más de coordinación, relación y colaboración que de formalización jerárquica como figura en los organigramas. Que se conciba un diseño abierto y flexible para favorecer el aprendizaje y cambio necesarios para una mejor adaptación a un entorno cambiante para el que cada vez resultan más inapropiadas las estructuras rígidas, jerárquicas y verticalizadas. Y más cuanta más realidad simbólica sea la base constituyente de la Organización, como ocurre con las de servicios avanzados y alto valor añadido. Un pensamiento, en definitiva, que provee de conceptos e instrumentos para que la Organización sea inteligente y consiga producir, junto con el producto o servicio que constituya su tarea, ventajas para una permanente adaptación al entorno cambiante y turbulento que cada día es más común.
Tres fundamentos: Marcos de sentido, Comunicación/coordinación, y Aprendizaje/cambio.
Hay mucho que estudiar y entender, y todo ello relativamente dificultoso porque proviene de un conjunto de ciencias dispar y que precisan cierta cualificación ad hoc: física, química, matemáticas, biología, neurociencias, lingüística, etc. Pero lo que importa no es tanto el conocimiento especializado de todas esas disciplinas y de las teorías que han ido proponiendo en el siglo XX, particularmente la segunda mitad, sino que se trata de captar su simbolismo y valor heurístico, en sentido metafórico. De forma que, por analogía, podamos usarlas para generar nuevas ideas en el campo de las ciencias sociales; historia, economía, política, sociología, psicología, la gestión y estructuración de las organizaciones, o en algunas de las funciones y procesos de estas como la dirección, planificación, gestión de procesos, innovación y creatividad, métodos de trabajo, de evaluación, y muchas otras.
No es preciso ser experto en la ley de la gravedad para captar conceptualmente lo que propone y las consecuencias que tiene en la naturaleza y en el universo determinista al que se refiere.
El siglo XX fue poniendo en evidencia muchos déficits de las ciencias clásicas para poder comprender las nuevas realidades que se fueron percibiendo y construyendo sobre las cuestiones más variadas. Se fue evidenciando la naturaleza sistémica de muchas cosas y de cómo esa naturaleza no era bien entendida ni podía gestionarse eficazmente con los postulados deterministas y reduccionistas, y más conforme fue emergiendo de forma palpable un mundo cada vez más sofisticado, con cambios cada vez más rápidos.
Veamos algunas claves de esas teorías que han permitido construir lo que suele designarse como pensamiento complejo, y con las que se fueron configurando nuevas perspectivas de comprensión y explicación dentro de la ciencia más actual. A fin de cuentas, como dice Einstein: La teoría decide lo que podemos observar. Y como señala Kuhn: Vemos a través de nuestros paradigmas
No hay propiamente una teoría de la complejidad, sino un pensamiento complejo, alimentado por un conjunto de teorías que rotan, a modo de constelación, en torno al propósito de estudiar, comprender y explicar los sistemas abiertos, dinámicos complejos, como las Organizaciones.
TEORÍAS DEL PENSAMIENTO COMPLEJO
Cibernética (Norbert Winer 1942) con el concepto clave de retroalimentación, cuyos bucles muestran patrones de organización característicos de los sistemas. Bucles positivos y negativos (reforzantes o reequilibrantes).
La cibernética se ocupará de proveer instrumentos y procedimientos para el control que posibilite mejorar la viabilidad de sistemas de regulación, para mejorar las funciones de información, recursividad y control. Una primera cibernética se ocupó más de los sistemas cerrados, y con su posterior desarrollo surge la cibernética de segundo orden, con aplicaciones a sistemas abiertos, incluidos los de organizaciones sociales.
Teoría de la Información (Shannon 1948). Sentando las bases para la cuantificación, comprensión, almacenaje y posterior recuperación de datos. Busca la manera más eficiente de transportar y transferir datos de forma masiva y ordenada, dando posibilidades para el gran desarrollo que tendrán los ordenadores, y con ellos la emergencia de las matemáticas de la complejidad
Teoría de los atractores extraños (Lorenz 1963. Ruelle 1971/89). Cuando en algo todo parece desorden, poniendo atención a sucesos y procesos subyacentes en su operar pueden encontrarse otros patrones del sistema, menos visibles o inteligibles a primera vista, que representan la orientación hacia la que el sistema tiende. Por ejemplo, ante una conducta extraña, errática, abigarrada de síntomas neuróticos, a veces delirante, de gran inestabilidad…puede distinguirse un patrón de estabilidad en la inestabilidad típico del llamado trastorno límite de personalidad. Y esto también puede dar luz para entender algunas cuestiones relativas a las organizaciones
Teoría de Sistemas (Bertalanffy 1968). Particularmente de interés para entender y gestionar los sistemas abiertos, en cuanto realidades borrosas, caóticas, catastróficas, no-lineales, indeterminadas e impredecibles/ imprevisibles. El caso de las organizaciones.
Teoría del caos. Toma en consideración la no-linealidad. Partiendo de Poincaré 1900. Lorenz 1963. Abrahan y Shaw 1982/85, uniendo caos y fractales como partes de la dinámica.
Trata de los sistemas abiertos sensibles a las condiciones iniciales en su dinámica (efecto mariposa), en los que pequeños cambios iniciales pueden generar grandes cambios finales en el Sistema.
Se ocupa de sistemas en los que hay orden y caos al mismo tiempo, integrando una misma realidad, y de cómo surgen el uno del otro, por la misma dinámica del sistema abierto en su evolucionar.
Una “idea estratégica” es un plan en el que un cambio en algún área, de cuestiones bien elegidas, produce efectos automáticos en muchas otras. Por ejemplo: recortar los impuestos puede dar lugar a recortes en programas sociales. Establecer una estrategia integral de escucha en una organización, al interior y de su entorno, puede generar cambios en sus recursos humanos, en mayor atención a riesgos y oportunidades del entorno, para mayor creatividad e innovación, a mayor satisfacción de interesados y afectados, etc.
La teoría del caos vive un boom a partir de 1970
Teoría de los sistemas autopoiéticos (Maturana y Varela 1972). La organización de los sistemas vivos se concibe como una red cerrada de autoproducción de los componentes que la constituyen. La organización de un sistema son las relaciones entre componentes que le dan su identidad de clase: barco, avión, ser vivo.
El fenómeno del conocer (cognición) explica el operar de los seres vivos en cuanto sistemas cerrados y determinados en su estructura, entendida esta como el modo particular como se realiza la organización de un sistema concreto
Posteriormente se establece un uso analógico de esta teoría con aplicaciones a los sistemas sociales, en tanto que sistemas abiertos, complejos y adaptativos que persiguen la supervivencia. Luhmann –sociólogo alemán- aplica el concepto de autopoiésis a los sistemas sociales, a modo de potente metáfora con la que entender mejor su naturaleza sistémica y su carácter autorreferencial y recursivo.
Teoría de los fractales (Mandelbrot 1975). Matemáticas de la complejidad. En tanto que las matemáticas clásicas se ocupan de formulas y números, la teoría de sistemas dinámicos se interesa por la cualidad y el patrón. Mandelbrot inventa un nuevo tipo de matemáticas para explicar los objetos fractales, propios de la naturaleza (nubes, costas…) con gran influencia en quienes andaban elucidando la teoría del caos y otras relativas a los sistemas dinámicos. Creó la geometría fractal para describir y analizar la complejidad natural.
Teoría de las estructuras disipativas (Prigogine 1977/79). Trata de dar cuenta de sistemas en estado estable lejos del equilibrio. Prigogine va mucho más allá de lo que propone el concepto de sistema abierto, incluyendo la idea de puntos de inestabilidad crítica, que denomina puntos de bifurcación, en los que el sistema, suficientemente alejado del equilibrio, puede entrar de lleno en el caos y desestructurarse, o bien dar origen a nuevas estructuras de orden viable, como sistema más complejo que el precedente.
En los puntos de bifurcación el sistema puede tomar diversas direcciones, no pronosticables pero dependiente de los antecedentes del sistema y otras variables externas a él.
Sistemas concebidos con dos indeterminaciones: las que puedan ocurrir en los puntos de bifurcación y las que, al igual que se contemplan en la teoría del caos, pueden darse por la naturaleza no lineal de las ecuaciones que formalicen el sistema.
La teoría de las estructuras disipativas, al igual que la del caos y de la mecánica cuántica nos proponen la imposibilidad del conocimiento absoluto.
Teoría de las catástrofes (Thom 1977). Constata que las realidades complejas no pueden concebirse como realidades continuas derivables, como si su devenir pudiera ser fácilmente previsible, pues siempre están expuestas a discontinuidades.
UTILIDADES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO PARA LA MEJOR COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, EN CUANTO SISTEMAS ABIERTOS, COMPLEJOS Y ADAPTATIVOS
Percepción y Realidad. Positivismo versus constructivismo.
Idea clásica. – A través de los sentidos captamos un mundo exterior, independiente, sin que interfiera el observador
Pensamiento complejo. – La percepción es función de un observador, acotado en su observar por su ecuación personal y el operar en un contexto concreto
La percepción consiste en un captar desde las limitaciones de una distinción selectiva, según sean la historia precedente y la determinación estructural presente del observador, con la intervención medial y poderosa de las emociones. Para reflexionar sobre la intervención emocional en la percepción y construcción de realidad, ver, por ejemplo:
http://www.tv3.cat/videos/2714290 .
http://www.tv3.cat/videos/2896230
Realidad de primer y segundo orden (Watzlawick)
La realidad la construye el observador, dada su autoorganización autopoiética (Maturana)
Espacio mental. Modelos mentales. Marcos de sentido.
El espacio mental sería el espacio de confluencia, interaccionar y operar, como un todo integrado, de los productos de la socialización (programación ontogénica del sujeto), y del conjunto de procesos homeostáticos que lo configuran en su programación filogenética, incluyendo emoción, y añadiendo sentimientos y mente.
Los esquemas orientadores y modelos mentales son generalizaciones, supuestos e imágenes fuertemente arraigadas a lo largo de la construcción del sujeto, que influyen la percepción, comprensión y actuar en el mundo que le toca vivir.
La capacidad adaptativa y el crecimiento de los sistemas abiertos, como las organizaciones, dependen de que haya aprendizaje (organizacional), por el que los integrantes y los equipos gerenciales modifican sus modelos mentales compartidos sobre la organización, y sobre los actores que operan en relación con ella en su entorno.
Organizaciones como sistemas complejos. Caracterizados por ser abiertos, dinámicos, con propiedades emergentes, autoorganización, descomponibilidad limitada, no-linealidad, dependencia del pasado, y por todo ello indeterminados.
Son sistemas abiertos con entradas, procesos, salidas, retroalimentación y entorno, que surgen y se desarrollan/evolucionan en el interactuar entre las partes que los componen como todo, y con otros sistemas del medio.
Comunicación y coordinación.
La comunicación implica complejidad sistémica, tanto en el decir, que para que resulte comunicación efectiva debe atender al escuchar del otro/receptor, como en el escuchar, que implica atender a lo que hay detrás del decir del otro, sin filtrar desde las propias posiciones.
La comunicación no consiste en transmisión de información, puesto que por la organización autopoiética de los seres vivos ello no es posible. Lo que es posible es “estar en comunicación”, mediante la coordinación consensuada de conductas. Maturana apunta: “lo que tú oyes de lo que yo digo, depende de ti” (escucha de Andrea Stella en Ferrari)
Tomando la metáfora de autopoiésis se entiende que “a la gente sólo le interesa lo que le interesa”. De ahí la importancia de los marcos de sentido en la comunicación.
La comunicación humana tiene dos dimensiones: la del contenido, y la relacional, siendo la segunda la que marca el sentido de la primera (al constituir su contexto), y tres funciones: sintáctica (cuanto se dice), semántica (el significado abstracto de lo que se dice dentro de un marco cultural y de uso), y pragmática (lo que hace lo que se dice, pues el decir es acto), y que es la que en última instancia determina las posibilidades de “estar en comunicación”
Para el interaccionar comunicativo, el ejercer influencia mutua entre los comunicantes, tiene gran relevancia la comunicación paradójica, por lo que puede tener de patológica y de provocar círculos viciosos (dobles vínculos) en la comunicación
La coordinación presupone operar en flujos de relaciones soft-fuzzy, precisamente por tratarse de flujos conversacionales, siempre blandos y borrosos por entremezclar lenguaje y emociones, sumamente polisémicos, intangibles y graduales.
La coordinación implica un proceso constructivo de relaciones explicitas, sistemáticas, pautadas y acordes para un logro común, lo que conlleva comunicación eficaz, emocionar favorable y procesos en un marco organizativo de consenso que genere compromiso y sinergias. Esto incluiría, idealmente, una comunicación basada en conversaciones con las que coordinar comportamientos consensuadamente, un emocionar en donde primen el respeto, el entusiasmo y la cooperación para desarrollar procesos complementarios y confluentes, en el marco de una estructura y un encuadre responsable, donde cada cual se haga cargo de las consecuencias de sus actos, donde la guerra de guerrillas y el quijotismo apenas tengan presencia.
Conflicto. Innovación y creatividad
Tomando en cuenta la teoría del caos, el límite del caos en los sistemas dinámicos alejados del equilibrio, y los puntos de bifurcación de la teoría de las estructuras disipativas, se puede concebir el conflicto como intrínseco y necesario en el devenir exitoso de los sistemas abiertos, en su permanente búsqueda de adaptación, con continuos procesos de aprendizaje y autoorganización. Un conflicto que gestionándose de forma productiva puede ser muy útil para tomar decisiones de calidad y para generar/promover la creatividad.
El conflicto es la madre de todo lo nuevo.
La innovación y creatividad, en cuanto propiedades emergentes del sistema grupo, equipo, organización, no pueden predecirse ni asegurarse, pero si se pueden crear las “condiciones de posibilidad” que favorezcan su emergencia. Por ejemplo:
- Promoviendo climas de confianza y complicidad con la tarea (primero lo emocional), construyendo una práctica comunicativa eficaz y satisfactoria; con escucha, empatía y asertividad.
- Facilitando y posibilitando la discusión; combatiendo la uniformidad, tomando conciencia de lo grupal, haciendo ver y valorando soluciones varias, y/o aceptando la propuesta de alternativas, problemas, ventajas, riesgos y oportunidades, por parte de todos los actores interesados, implicados o afectados por el operar de la Organización.
- Alentando y valorando la diversidad, exponiendo puntos de vista distintos, y adoptando y complementado puntos de vista de los otros. Lo que puede facilitarse operativamente con técnicas de creatividad ad hod: Método de concienciación de Freire, PNI, pensamiento paralelo de Bono…
- Valorando y haciendo viable la polarización frente a normalización (según propuesta de escuela Moscovici)
- Considerar el ejercicio de autoridad del líder para que no limite, y minimizar al máximo los formalismos en los procesos grupales, trabajando con metodologías horizontales tipo taller, seminarios laboratorio de ideas, o grupos de creatividad.
- Detectando y gestionando adecuadamente las anomalías, tanto tipo I como tipo II. Abordando lo que ya no debería estar sucediendo y sigue sucediendo (tipo I) y percibiendo y haciéndose cargo de las oportunidades para crear algo que no existe pero que de existir satisficiera una necesidad (tipo II)
Aprendizaje y Cambio.
Incorporar la perspectiva constructivista del aprendizaje, y concebir el aprendizaje y cambio como procesos autorreferenciales, tejidos con encuentros en los que el emocionar estimule la curiosidad, la sensibilización y dejar sentir respecto de nuevas realidades. De tal forma que, a través de procesos conversacionales, con suspensión de juicios previos, se consiga una interacción de verdad, con influencia mutua de los participantes en los encuentros. Emocionar e interacción que den curso a una verdadera participación, donde con una visión conjunta se decida la movilización, para mojarse y hacer juntos. Emocionar, interacción y participación que faciliten llegar a estar en comunicación, compartiendo y coordinando el hacer comprometido y conjunto.
Las posibilidades de crecer, dejando venir lo nuevo, y de incorporar nuevas competencias y prácticas, esto es, de aprender y cambiar, serán el precipitado de todo ese proceso, sin duda complejo, pero ineludible. Pues pensar en otras opciones, sin esfuerzo, constancia, sistemática de trabajo, compromiso y voluntad, son ilusiones (de ilusos), y confiar fantasiosamente con la magia, los milagros o las musas.
Poder.
Como dice Bertrand Russell, premio Novel de literatura en 1950, siendo filósofo y matemático de oficio: Lo que la energía es a la física, el poder es a las ciencias sociales. Hablar de organizaciones sin poner en el centro lo relativo al poder es una de las operaciones más habituales y torpes, un ejemplo magnífico de lo que el pensamiento simplificador y reduccionista puede hacer para dejarnos ciegos ante el operar real de las organizaciones.
En todo marco relacional observaremos relaciones interpersonales que serán a un tiempo dos cosas:
Por un lado, relaciones de poder o de dominio, constituyendo en uno u otro caso patrones característicos de relación del tipo suma no cero en el primero y suma cero en el segundo.
Y esas relaciones constituirán sistemas de convivencia (Maturana), vinculados por alguna emoción característica: convivencia social, anudada por la emoción de amor/respeto; convivencia laboral, con la emoción de compromiso, y convivencia jerárquica anudada en la emoción de negación (del otro, y por tanto también autonegación)
En las organizaciones complejas del siglo XXI, el poder concebido en términos clásicos, de mando, es poco adecuado e incluso contraproducente. Hay que reestructurar el concepto de poder pensando más en el de potencia en los términos que lo plantean Spinoza (conatus) y Nietzsche (voluntad de poder)
Para Spinoza potencia no equivale a conquista del poder, sino a desplegar la capacidad para generar alegría. Y nada mejor, ni más potente, que la alegría activa que proporciona el entender, comprender y explicarse las cosas.
Nietzsche habla de voluntad de poder, que más allá de la “voluntad de vivir” de Schopenhauer, sería voluntad de crecer, desarrollar y expandir la energía vital. Voluntad de vivir la vida como se quisiera vivir si hubiera que vivirla infinidad de veces (en el eterno retorno)
Liderazgo.
El liderazgo autoritario, carismático o democrático del que hablaron los manuales hasta hace poco, fue cediendo terreno al llamado liderazgo situacional, más polivalente y acorde con las circunstancias cambiantes de la vida organizacional de los últimos tiempos. En todo caso estos tipos de liderazgo se han referido básicamente a un rol de líder, personalizado.
El Pensamiento complejo propone que la caracterización del líder como rol fijo, específico de alguien en concreto, es cada vez menos apropiado para las organizaciones del futuro, concebidas como sistemas abiertos, complejos, adaptativos. El liderazgo cada vez más se entenderá como una función emergente en la dinámica contingente de cada organización, pudiendo existir una pluralidad de liderazgos. Será liderazgo distribuido, más acorde con estructuras de red que jerárquicas.
FUENTES Y REFERENCIAS:
Ashby, W.R. Introducción a la cibernética. Ed. Nueva Visión. Mexico 1977
Bertalanffy, L. Teoría General de Sistemas. Ed. F.C.E. M-1993
Lakoff, G. No pienses en un elefante. Ed. Complutense M-2008
Morín, E. Introducción al pensamiento complejo. Ed. Gedisa. B-2008
Kapra, F. La trama de la vida. Ed. Anagrama 1998
Kosko, B. Pensamiento borroso. Ed. Grijalbo Mondadori 1.995
Kotler, P. y
Caslione, J. La ciencia del caos. Ed. Deusto. B-2010
Maturana, H. y
Varela, F. El Arbol del conocimiento. Ed. Debate. M-1996
Maturana, H. La realidad: ¿objetiva o construida? Ed. Anthopos B-1995
Senge, P. La quinta disciplina. Ed. Granica. B-1992
Uriz, J, La subjetividad de la Organización. El poder más allá de las estructuras. Ed. Siglo XXI. M-1994
Crozier, M. La crisis de la inteligencia. La incapacidad de las élites para reformarse. MAP-INAP. M-1996
Chan Kin, W. y
Manborgne, R. La estrategia del océano azul. Ed. Norma. NA-2008
Enlaces en Internet:
Battram, A. Navegar por la complejidad. Ed. Granica. 2001
Ver en:
Gestión de la complejidad en la empresa
De la linealidad a la complejidad
http://revistas.ucm.es/emp/11316985/articulos/CESE0505110073A.PDF
Nuevos principios para un mundo empresarial en cambio
www.cepchile.cl/dms/archivo_1535_1295/rev47_flores.pdf
Innovación como cambio institucional: Una aproximación desde las teorías de la complejidad